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2017-09-13

從種子龜毛起 可果美番茄醬50年不墜

這款橘底紅標的可果美經典番茄醬,就是可果美存活至今的秘密武器。

台日合作,拿下你家餐桌八成市占

八月的新疆,豔陽照頂,乾燥田間微風徐徐。一輛輛自動番茄採收車,行駛番茄田間,正把一顆顆渾圓、雞蛋大小的鮮紅番茄填上已裝得半滿的卡車上;來自台灣的監製人員正在等著篩選、洗瀝、將番茄以破碎技術加熱製成番茄糊後運往台灣,製成你我家餐桌上、冰箱裡經常看見的番茄醬。

新疆是全世界第三大番茄產地,此外的主要產地還包括葡萄牙、澳洲、土耳其等十多國,番茄加工業者就是靠著各地不同品種的番茄,調配出獨特的口味。

番茄醬或許只是你餐桌上不起眼的配角,但有一家公司光靠番茄醬,存活五十年之久,且始終維持八成以上市占率,幾十年來不墜。

它,就是台灣可果美公司。

在台灣飲食文化中,番茄醬從來不是餐桌上主要醬料,但先後在麥當勞1980年代引入台灣、南部大興帶動「啤酒加番茄汁」的風潮後,可果美把番茄醬、汁端上消費者的餐桌,年營業額從起初僅新台幣一億多元,一路攀升到十二億元的頂峰。

要站穩八成市占率,並非易事。當年可果美以外銷為主時,剛好碰到新台幣兌美元升值,一路從一美元兌新台幣四十元飆到二十六元,差點讓台灣可果美公司活不下去,營業額從千萬美金直接砍半。

它改變台人飲食習慣,在西門町西餐廳打響名號

可果美前董事長、現任可美特董事長林展川回憶,當時自己擔任可果美副總經理,日本母公司派了一位生產部長來台,要他在五年內,讓公司轉拚台灣內銷市場。「當時我死拚、衝業績,終於在1987年,內銷營業額首度超過外銷金額。」

其實,台灣當年沒使用番茄醬的飲食習慣,拜麥當勞所賜,五年間,可果美的番茄醬營收成長三倍之多。

而當時在西門町群聚的西餐廳,也是可果美打下餐飲市場高市占率的初始戰場。從事餐飲醬料的經銷商、明光食品負責人陳琳龍說,當時西門町西餐廳大多使用梅林番茄醬,但可果美番茄醬推出後,慢慢在西餐廳打響名號,成為客戶指定品牌,「這幾十年來,從來沒有店家跟我抱怨品質不好、說要換。」

在速食店引領風潮後,南部也興起了一股番茄汁混合啤酒的喝法,熱潮一路由南往北燒,讓可果美生產的鐵罐式番茄汁業績,短短幾年內成長五倍,一年賣出兩百多萬箱,在2002年達到高峰,帶動公司整體營收成長到十二億元。

開拓市場或許靠外在環境的契機,但要奠定品牌忠誠度,靠的是穩定的品質。而可果美掌握了百年的know-how,是維持競爭力的主因。

「番茄田是可果美的第一個工廠,」台灣可果美公司董事長有村俊文說,日本可果美成立已經118年,在番茄種子研究、品種開發上,投注極大心力,這是可果美得以維持品質,成為領導品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第三大番茄醬與番茄加工食品公司,去年業績高達兩千億日圓,除了番茄醬外,蔬果汁在日本市占率也高達五成四。

可果美總經理余鴻仁說,目前可果美總合研究所針對番茄品種研究多年,建置有七千五百種番茄種子資料庫,契作的番茄田都種植專屬可果美開發出高抗病菌、高茄紅素、酸甜適宜的獨家番茄品種,公司會根據不同產地調配口味。如葡萄牙甜番茄甜度高,就用來專門製作近幾年出產的「O Tomate」百分百番茄汁。

不只有獨家種子,可果美也派員到各地全程監控番茄栽種過程,包括各農地因地制宜的栽種時間、施肥過程到開花結果、收成,都有一定的SOP(標準作業流程),以確保原料品質。

「這是累積百年的經驗,別人很難模仿,」余鴻仁說,其他競爭者即便「有意也無力」競爭;再加上可果美在七個國家都有契作農地,不論品質、數量都能維持一定規模,自然能維持市場優勢。

採訪團隊踏進可果美位於台南的品保實驗室時,幾位品保人員正拿著番茄原料測試黏度、茄紅素等是否高於法規標準。這意味著已經是第一品牌,仍以高標準自我要求,以持續維持領先的地位。

不過,靠番茄醬打響名號的可果美,經營並非一帆風順。

加糖番茄汁在十多年前掀起風潮,對堅持只生產百分百不加糖番茄汁的可果美造成重創,更導致可果美台日團隊發生經營權之爭,最慘時,一度讓可果美年業績砍半,直到現在,都還在力挽狂瀾、努力復原的階段。

「其實新鮮番茄本身有濃厚的青草味,可果美堅持只出產百分百番茄汁,除了加鹽系列微幅加鹽千分之二外,其餘什麼都不加。」林展川說。

它因堅持失去寶座,番茄汁,銷量曾剩十分之一

第一品牌有一定的堅持,但也容易產生「我說了算」的自我認定,忽略了身邊的對手正在崛起,而失去寶座。

這種「原汁原味」的堅持,有時更追不上消費者口味變動的速度。當加糖的愛之味鮮採番茄汁在2002年推出時,就快速搶占了七成市場,讓可果美百分百番茄汁銷售額從高峰期的一年兩百萬箱,掉到只剩十分之一。

相較日本可果美公司在番茄、蔬果汁產品始終維持亮眼成績,台灣公司卻在番茄汁上慘敗,引來母公司對台灣經營團隊的質疑,認為台灣經營者做法太過保守、不夠積極。

2003年,日方拿下超過五成股權,主導公司經營方向,前董座林展川也退出經營團隊,帶走原班人馬,另組公司可美特與其對打。

可美特成立之初,主打番茄醬、番茄糊等商品,低價搶市,直衝可果美而來,讓日方團隊怒火中燒,將之視為死敵,即便○八、○九年原物料大漲時,日方也堅持不調整商品價格,就怕對手乘虛而入。

另一方面,日方為了搶回失落的飲料市場,直接將日本蔬果汁配方移植台灣,但因口味與台灣有落差,推展幾個系列,幾乎不到一年就慘澹收場。

這場台日經營權之爭,最後讓雙方兩敗俱傷。可果美落得年營收直接砍半的下場,可美特也只能削價競爭。

「這是文化的不同,日本賣得好的,台灣人未必可以接受,」可果美副董事長林清子說,例如台灣手搖茶太普遍,消費者習慣這種隨買、隨喝的模式,外加價格便宜,對可果美造成極大威脅。另外,台日在溝通上發生摩擦,也讓公司經營出現危機。

業績紅字會說話,2009年,日本母公司轉換高層人事後,態度也趨軟,考量在地文化對經營的重要性,找回本土幹部主導產品開發與行銷。談起這段歷程,在去年調任到台灣公司的有村俊文說,持續紛爭,對兩間公司都沒好處,「現在主要競爭對手是來自國外的品牌,他們才是我們真正的競爭對手!」

它轉念找回飲料市場,聯手光泉,年營收翻倍

放下恩怨情仇,可果美這幾年在飲料市場上從頭來過。

去年開始,可果美與光泉公司合作,推出百分百蔬果汁,借重光泉通路與冷藏包裝技術,推展新品。可果美飲料營收在去年翻倍成長,而今年目前與去年同期相較,業績也成長六成六。

光泉行銷研發部協理葉清賜分析,這幾年果汁市場中,蔬果汁成長最快,年年以兩位數的速度在上升,可見市場接受度已逐漸開展,預估未來有更好的成長空間。

但錯失搶進飲料市場的時機,可果美如今想在飲料市場再占有一席之地,或許還需要一段時間。

「全球平均每人一年可吃掉二十公斤的番茄,希臘人平均是八十公斤,日本十公斤,台灣只有九公斤,要達到希臘標準或許有點難,但可果美會努力推展更多元的番茄產品,努力追上世界平均!」有村俊文說,相較十幾年前,台灣人更重視健康觀念,業績還會有成長空間。

可果美的台日團隊,在過去十多年來,因股權紛爭分分合合,但在外人看來,似乎只是「茶壺內的風暴」,就連林展川都笑稱,兩家公司製成配方不同,但大概只有他吃得出口味差異,「一般人是吃不出來的!」

雙方從敵對競爭,走向如今在採購、代工上合作,外表看似分家,但是實際上,兩方卻又共同築起一道番茄堡壘,讓其他的競爭者望之卻步、難以搶攻。這一種新形態的合作方式,雙方當初都沒想到過,卻又成為可果美持續維持第一品牌更有利的保障。

 

分掌可果美、可美特!這對「敵人」夫妻共枕15年

「我那幾年是與敵人共枕!」理著平頭的可美特董事長林展川,談起十多年前與可果美間的「戰爭」,相當坦然,自我調侃。

林展川離開可果美自行創業,但是林家在可果美仍持有49.6%的股權,是公司第2大股東,所以就把老婆林清子留在可果美擔任副董事長。

全世界大概沒幾間公司有如此尷尬的處境:夫妻白天分屬敵對公司的領導階層,晚上回家後卻又共處一室。但手心手背都是肉,深夜裡,林展川成了林清子的無薪秘書,「政策我不插嘴,但那時財報都是我在幫她看的,就這樣當了她十幾年的秘書。」林展川笑著說。

這種局面,對林家來說,是不得已的選擇。當時林展川因經營權紛爭,身體鬧出病來,甚至一度在手術台上心臟停止。當時親眼看著醫師急救丈夫的林清子因此下定決心,讓先生離開可果美。

當時可果美與可美特對峙最烈時期,幾乎是對方公司人馬踏進自己公司方圓500里,各自的雷達就會響起,如此諜對諜的緊張氣氛持續近10年,直至日方經營高層轉換,雙方氣氛才緩和,從原本的敵對、競爭,走向合作,目前可果美部分番茄醬也委由可美特代工。

曾經一度想打敗可果美,但台灣人的品牌忠誠度,是林展川的勁敵。「我努力十幾年,但那3個字(可果美)……還真的是輸它!」林展川感嘆的說。

決定不再硬碰硬,林展川鎖定客製化的業務用醬料市場,並開拓有機品牌,去年營收3億元,也在番茄加工市場上另闢一片天地,兩家公司總計的市占幾乎高達9成。

(資料來源: 商業週刊第1555期)